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发表于 2015-8-21 08:55:48
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2 0 1 5年下半年， 对国贸中心项目工程的建设来说， 是一个非常关键的时间段。七月中下旬，地下室、T 5裙房、T 1办公楼、T 2办公楼的施工许可将陆续办理完成；在土建、钢结构、人防等专业分包基础上， 消防、暖通、电器、幕墙等专业分包， 电梯供应和安装、冷冻机组的供应和安装等工程都将全面展开， 年底精装修工程及其他专业分包也将陆续定标进场施工。可以说，2 0 1 5年下半年，国贸中心将进入全面的建设期，也是攻坚期。
在这一关键的时期，对国贸中心的工程建设管理者是一个考验。国贸中心的工程管理体系是透过民盈工程管理小组（民盈的跨部门团队与中海广骏的高层监理团队组成的工程管理平台）与民盈现场监督团队和监理现场监督团队，以及中建五局国贸中心总承包管理项目部与专业分包管理团队组成的专项管理平台一起构成的整体管理架构。
为使整个管理体系有效的运行，我们工管小组提出并实施了“三三管理”的具体要求。什么是“三三管理”？第一个“三”是：要求各专业实施团队按照施工计划，提前熟悉图纸，进行技术准备和施工准备。要求所有的技术问题和施工问题，应该提前三周（从施工日起算）在工程例会和技术例会上提出。第二个“三”是：工管小组和总承包团队应按照总控进度计划，提前三个月提出整个项目工程的工作目录，经审核后按照这个目录进行工作。
第一个“ 三周问题” 的提出， 是为了有效解决： 一、现场施工中必须要解决的技术和图纸问题，包括专业梳理和节点大样做法等， 任何设计图纸的问题要求设计院在三天内解决； 二、施工前置条件的审批预检和专业工程界面的检查和协调；三、施工资源的协调准备， 人机料的组织安排；四、安全检查和质量及技术要求要点的梳理和强调。这第一个“ 三” 通过每周的监理例会、总包协调会、技术图纸例会提出和解决， 若有必要则召开专题会议跟进解决。通过这一系列问题的解决，保证各施工面及各专业在安全、技术、质量等方面都处于可控的状态。
第二个“ 三月工作目录” 的提出， 是为了保证项目工程整体按照总控计划实施。该工作目录包括但不限于：作业面调整及安全措施跟进、深化设计及报审、交通组织（ 平面交通和垂直运输） 场地安排和调整、专业分包进场和退场计划、方案报审、品牌报审和材料报验、材料和设备进场计划和厂验计划、样板工程的实施和验收、样板和样品报审、调试和验收计划、关键工序和关键界面交底计划等。这一工作目录由总承包提出，并经过工管小组讨论批准，由计划专题会议每月滚动实施，同时提出和解决项目工程实施中的重大问题和协调。
为了保证这“三三管理”的落实和有效解决项目工程中的问题，要求项目工程的管理者做到：一、提高对国贸中心项目的了解和认知，对项目的设计、技术要求、图纸、功能有深度的理解；对项目建设的总控进度计划有充分的了解。二、对工程合同有充分的理解，熟悉合同约定的风险分配；三、严格要求自己，提倡跨界工作，反对不作为。并把工作的时效性纳入工作考核。四、严格对总承包项目管理团队和专业分包管理团队的人员投入和措施费用投入予以考核，该考核直接与工程款支付挂钩。确保工作的有效和及时。五、通过学习、激励等手段，全面提高各管理平台的管理水平，激发各管理者的工作激情。
“ 三三管理” 的措施已在国贸中心项目工程管理中实施， 针对国贸中心这一个标准的三边工程，我们认为这个管理措施是行之有效也是需要全体管理者坚持的。第一个“ 三” 在解决现场图纸问题方面体现出了良好的效果， 该项工作进行了2 4周， 由民盈工管小组发起， 后由总承包主持。施工配置和检查方面由监理主持， 正在逐步发挥其作用。第二个“ 三” 现在由工管小组组织试行，已实行了二个月， 待新的总控完成申报批准后正式由总承包主持实行。
我们相信任何一个管理措施， 只要能解决问题、能提高工作效率都会得到管理者的支持和坚持。期待全体国贸中心的管理者通过自身的体会和实践，完善我们的管理措施并使之更加行之有效。 |
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发表于 2015-8-24 23:02:42